Change we can believe in - oder etwa nicht?

Change-Projekte sind in nahezu alle Unternehmen gang und gäbe, da es stets etwas gibt, das verändert werden muss, das optimiert werden soll oder einfach mit den neuen Rahmenbedingungen nicht mehr mithalten kann.

Barack Obama prägte – gewiss in anderem Kontext – den Slogan „Change we can believe in“ und brachte damit aber die Essenz von Veränderungen auf den Punkt: diese können nur erfolgreich sein, wenn diejenigen, die davon betroffen sind, daran glauben und das größere Warum verstehen, also den Zweck, der dahinter steht. Auch wenn Veränderungsprojekte omnipräsent sind, so ist genau diese „Sinn-Frage“ nach wie vor der wesentlichste Erfolgsgarant und im Umkehrschluss der häufigste Grund für das Scheitern solcher Projekte.

Das Change Management, also das Managen von Veränderungsprozessen ist seit vielen Jahrzehnten fest verankert in unserem Führungs- und Unternehmenskanon. Es wird kaum eine Führungskraft geben, die in ihrer Laufbahn dazu noch kein Seminar besucht hat oder sich anderweitig mit dem Thema beschäftigt hat. Warum ist also auch heute noch die Quote der erfolgreichen Implementierung von Veränderungen – seien es nun Reorganisationen und Restrukturierungen oder die Einführung neuer Arbeitsweisen – so niedrig? Betrachtet man die einschlägige Literatur und die Vielzahl an Change-Management-Modellen, so lässt sich das Destillat ihrer Erkenntnisse doch wie folgt zusammenfassen: eine größeren Vision, also das dahinter liegende „Why?“ muss transportiert  und durch effektive Kommunikation flankiert werden, um so alle Betroffenen auf die Reise mitzunehmen. Denn nur so werden Betroffene zu Beteiligten und deren Ängste und Ressentiments abgebaut und in Motivation und Veränderungswillen transformiert.

Klingt doch eigentlich ganz einfach, oder? Ist es aber nicht. Und warum nicht? Weil es davon zu viel gibt, von dem allgemein besungenen Change. Weil die Unternehmen und die Führungskräfte sich den Veränderungen nicht fokussiert annehmen, sondern sich – wie Axel Koch in seinem Buchtitel so trefflich beschreibt – „kaputtverändern“. Wer rastet, der rostet – diese Maxime wurde in den Unternehmensalltag übertragen als „Wer nicht changt, bleibt auf der Strecke“. Wichtig ist es aber auch hier mit Bedacht vorzugehen. Ein gutes Beispiel sind hierfür die agilen Transformationen, denen sich von Konstanz bis Hamburg eine Vielzahl von Unternehmen unterziehen – oder eher unterwerfen? Agilität ist das neue Allheilmittel für die verkrusteten Strukturen, für fehlende Innovationen und das dämonisierte Silodenken. Sicher, die Grundideen, die hinter dem aus der Softwareentwicklung stammenden Agilen Manifest stehen, sind richtig und bringen wirklich allen Unternehmen wertvolle Impulse: Interaktion und Individuen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge und die (echte) Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die Vertragsverhandlungen. Diese Prinzipien in das Denken der deutschen Unternehmenslandschaft zu integrieren kann nur einen Mehrwert bringen und gewohnte Denkmuster aufbrechen.

Was bedeutet das nun aber für Change-Projekte? Lässt sich hier eine Brücke schlagen? Ja, die Grundprinzipen lassen sich hier genauso anwenden. Denn auch in den kontinuierlichen Veränderungs-Projekten sind die Prozesse nicht das Relevante, sondern die Interaktion und die Individuen. Es geht darum, dass die Interaktion gefördert wird, um so auf einen großen Sinn hinzuarbeiten, der sich kurz und prägnant allen Mitarbeitern und Führungskräften erschließen muss. Kaum eine Veränderung im Unternehmen wird so ablaufen, wie der am Anfang postulierte Master-Plan sie vorgesehen hat. Das einzig wichtige am Master-Plan ist festzulegen, was die Vision des ganzen Change ist, warum er unabdingbar ist. Denn einen Change nur zu implementieren, weil es alle tun oder weil es gerade en vogue ist, sollte man tunlichst lassen. Wichtig ist, in den Sinnfindungsprozess schon alle einzubinden und wirklich zuzuhören.

Die heutige Technologie lässt beispielsweise regelmäßige Pulse Surveys im Handumdrehen zu. So kann man unmittelbar am Pulse der Zeit bleiben und die Mitarbeiter und Führungskräfte einbinden. Elementar ist dabei, mit dem, was die Mitarbeiter und Führungskräfte weitergeben, wirklich zu arbeiten und die Umfrage nicht zu einer pseudo-interessierten Abfrage verkommt. Die Wirksamkeit von Befragungen – wo es ja darum geht, bei anderen Einschätzungen und Meinungen zu erfragen, also wirklich herausfinden zu wollen, was sie umtreibt – kann sich nur dann entfalten, wenn mit diesen Ergebnissen sorgsam und zielgerichtet umgegangen wird. Wenn die Ergebnisse nicht so sind, wie erhofft oder erwartet, dann ist auf diese Veränderung zu reagieren statt stur auf dem Geplanten zu beharren.

Wenn man so will, ist die kontinuierliche Entwicklung eines Unternehmens ein einziger großer Change-Prozess. Veränderungen in höherer Taktung gehören zu unserem Alltag und werden es auch weiterhin tun. 

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