Führung ist eine der zentralen und zugleich anspruchsvollsten Managementdisziplinen. Richtiges Führen wirkt sich unmittelbar auf Zufriedenheit, Motivation, Engagement und Integrität von Mitarbeitenden aus. Damit ist Führung ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen.
Gleichzeitig wird diese Verantwortung in der Praxis von vielen Führungskräften unterschätzt. Die Folge: Leistungsträger und Schlüsselpersonen verlassen nicht selten das Unternehmen – häufig nicht wegen der Organisation selbst, sondern wegen der direkten Führung.
Wie suboptimale Führung wahrgenommen wird
Im Alltag zeigt sich schlechte Führung meist nicht in abstrakten Konzepten, sondern in konkreten Erfahrungen. Häufige Wahrnehmungen sind:
- Ungleichbehandlung im Team
- Messen mit zweierlei Maß
- Bevorzugung einzelner Mitarbeitender
- unangemessene oder inkonsistente Kritik
- zu wenig Anerkennung und Lob
Unzufriedenheit entsteht insbesondere dann, wenn Mitarbeitende ihre Leistung und deren Bewertung im Vergleich zu anderen als unfair empfinden. Diese wahrgenommene Ungleichheit wirkt demotivierend und führt langfristig dazu, dass gerade leistungsstarke Mitarbeitende das Unternehmen oder die direkte Führungskraft verlassen.
Warum gute Führung so schwierig ist
Die zentrale Frage lautet: Warum gelingt es Führungskräften oft nicht, solches Verhalten konsequent zu vermeiden? Ein wesentlicher Grund liegt in fehlender Selbstreflexion. Viele Führungskräfte sind sich ihrer eigenen Verhaltensmuster nicht ausreichend bewusst oder hinterfragen diese zu selten. Hinzu kommt die Wirkung eingespielter Denkmuster:
- „Das hat bisher immer funktioniert.“
- „So mache ich das seit Jahren erfolgreich.“
Gerade in angespannten Situationen ist es jedoch notwendig, diese Routinen zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Das bedeutet, die eigene Komfortzone zu verlassen – ein Schritt, der zwar anstrengend ist, aber zwingend erforderlich für moderne Führung.
Führung im Wandel komplexer Organisationen
In einer zunehmend dynamischen und komplexen Arbeitswelt verändern sich auch Unternehmen und Organisationsstrukturen. Klassische, klar abgegrenzte Aufbauorganisationen stoßen dabei immer häufiger an ihre Grenzen.
Insbesondere durch Projektarbeit, matrixartige Strukturen und hybride Arbeitsformen wird deutlich: Führung muss situativer werden. Erfolg oder Misserfolg von Führung hängt heute von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab. Besonders im Fokus stehen dabei Veränderungsprozesse, die längst zum Dauerzustand geworden sind.
Situationsabhängige bzw. ambidextre Führung
Ein Ansatz, der in diesem Kontext an Bedeutung gewinnt, ist die sogenannte situationsangepasste oder ambidextre Führung. Ambidextre Führung beschreibt einen Führungsansatz, der auf die gleichzeitige Bewältigung zweier gegensätzlicher Anforderungen abzielt:
- Stabilität sichern
- gleichzeitig Innovation ermöglichen
Veränderungs- und Anpassungsprozesse verlaufen dabei nicht linear, sondern in Phasen mit unterschiedlichen Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeitende.
Was bedeutet ambidextre Führung konkret?
Im Kern geht es um die Fähigkeit, zwei unterschiedliche Führungslogiken flexibel zu kombinieren:
Einerseits stehen „öffnende“ Verhaltensweisen im Fokus:
- Raum für eigene Ideen schaffen
- Autonomie ermöglichen
- Risiken und Fehler zulassen und konstruktiv bewerten
Diese fördern Kreativität, Innovationsfähigkeit und neue Denkansätze.
Andererseits sind „schließende“ Verhaltensweisen notwendig:
- klare Strukturen und Routinen etablieren
- Prozesse stabilisieren
- Fehler vermeiden und Zielerreichung sichern
Die eigentliche Herausforderung besteht darin, situationsabhängig zwischen beiden Polen zu wechseln.
Führungsfeedback als praktisches Instrument
Ein wirkungsvoller Ansatz zur Weiterentwicklung von Führung ist ein moderiertes Führungsfeedback. Es macht Führungsverhalten transparent und schafft eine strukturierte Rückmeldung aus dem Team.
Typische Ergebnisse eines solchen Ansatzes sind:
- Sichtbarmachung von blinden Flecken
- gezielte Rückmeldung zu positivem Verhalten
- Erstellung individueller Führungsprofile
- Ableitung konkreter Entwicklungsfelder
- Definition von Maßnahmen für Führungskräfte und Teams
Der Nutzen zeigt sich auf drei Ebenen: bei der Führungskraft, bei den Mitarbeitenden und auf organisationaler Ebene. Ein großer Vorteil: Ein solches System kann vergleichsweise einfach eingeführt werden, ohne komplexe IT-Strukturen aufzubauen. Entscheidend ist nicht die Technologie, sondern die konsequente Arbeit mit den Menschen.
Fazit: Führung ist erlernbar
Führung ist weder reines Mysterium noch unerreichbare Kunstform. Sie ist in hohem Maße ein erlernbares Handwerk – vorausgesetzt, es wird konsequent reflektiert, trainiert und weiterentwickelt. Gerade kleine, gezielte Maßnahmen können dabei große Wirkung entfalten. Entscheidend ist nicht die perfekte Lösung, sondern die Bereitschaft, Führung kontinuierlich besser zu gestalten.