Aktuell wird viel über „hierarchiefreie“ Organisationsformen gesprochen. Agile Teams, die sich selbst organisieren und konsequent an der Kundenzentrierung ausrichten, gelten vielerorts als Idealbild moderner Zusammenarbeit. Daraus entsteht schnell der Eindruck, Führungskräfte würden in solchen Systemen überflüssig.
Die zugespitzte Frage lautet daher: Ist klassische Führung damit obsolet geworden – oder steht sie lediglich vor einem tiefgreifenden Wandel?
Selbstorganisation als vermeintliches Ideal
Die Vorstellung vollständig selbstorganisierter Teams wirkt auf den ersten Blick überzeugend: Teams entscheiden selbst, was sie tun, wie sie arbeiten und welche Richtung sie einschlagen. Hierarchien treten in den Hintergrund oder verschwinden vollständig.
In der Realität bleibt dieses Bild jedoch in vielen Fällen eine Utopie.
Zwar gibt es insbesondere in neu gegründeten Start-ups Beispiele für weitgehende Autonomie. Doch sobald Teams in größere Unternehmensstrukturen eingebettet sind, stoßen vollständige Selbstorganisation und totale Unabhängigkeit schnell an Grenzen.
Selbst Modelle auf fortgeschrittenen Reifegraden – etwa im Sinne selbstgestaltender Teams, wie sie in der Systematik von Richard Hackman beschrieben werden – bleiben in der Praxis eher selten vollständig umgesetzt. Insbesondere die vollständige Selbstbestimmung über Teamzusammensetzung und Berichtslinien ist in etablierten Organisationen kaum realistisch.
Agile Teams: Autonomie mit Rahmenbedingungen
Viele Unternehmen arbeiten heute bereits mit agilen Teams. Diese verfügen durchaus über ein höheres Maß an Selbststeuerung – insbesondere bei der Gestaltung von Arbeitsweisen und Prozessen.
Allerdings ist auch diese Autonomie nicht grenzenlos:
- Methoden und Vorgehensmodelle sind häufig vorgegeben
- beispielsweise durch etablierte Konzepte wie Design Thinking
- strategische Leitplanken bleiben in der Regel bestehen
Design Thinking ist ein gutes Beispiel dafür: Auch wenn Teams kreativ arbeiten sollen, ist der methodische Rahmen klar definiert.
Damit wird deutlich: Selbstorganisation findet statt – aber innerhalb eines strukturierten Rahmens.
Führung verschwindet nicht – sie verändert sich
Aus dieser Entwicklung lässt sich nicht ableiten, dass Führung überflüssig wird. Vielmehr verändert sich ihre Rolle grundlegend.
Die klassische Vorstellung von Führung als reine Steuerungs- und Kontrollinstanz verliert an Bedeutung. Stattdessen entsteht ein neues Rollenverständnis: Führung als Ermöglichung, Orientierung und Kontextgestaltung.
Ein häufig beschriebenes Konzept ist dabei die sogenannte ambidextre Führung.
Ambidextre Führung: Zwei Logiken gleichzeitig
Ambidextre Führung beschreibt einen Führungsansatz, bei dem zwei unterschiedliche Anforderungen gleichzeitig erfüllt werden müssen:
- Öffnende Verhaltensweisen: Raum für Ideen, Experimente und Innovation
- Schließende Verhaltensweisen: Struktur, Standards und Stabilisierung
Führungskräfte wechseln dabei situativ zwischen beiden Polen. In gewisser Weise verschiebt sich die Rolle hin zu einer Art Coach, der Rahmenbedingungen schafft, statt ausschließlich Anweisungen zu geben.
Fehler spielen in diesem Kontext eine zentrale Rolle. Statt einer reinen Fehlervermeidungskultur rückt das Prinzip in den Vordergrund:
„Fail early, fail often, fail cheap.“
Innovation entsteht dadurch früher, direkter und mit geringeren Kosten – muss aber später durch strukturierende Führung wieder in stabile Bahnen überführt werden.
Keine einfache Antwort auf die Führungsfrage
Die Frage, ob Menschen sich nicht mehr führen lassen wollen oder ob Führung schlicht schwieriger geworden ist, lässt sich nicht eindeutig beantworten. Vielmehr handelt es sich um ein typisches „Henne-Ei-Problem“.
Fakt ist jedoch:
- Rahmenbedingungen verändern sich schneller als früher
- Produkt- und Innovationszyklen werden kürzer
- Unsicherheit in Organisationen nimmt zu
In dieser Dynamik entstehen zwangsläufig neue Anforderungen an Strukturen, Zusammenarbeit und Führung.
Führung bleibt notwendig – aber anders
Ebenso klar ist: Führung hat sich verändert und wird sich weiter verändern müssen. Nicht zuletzt deshalb, weil auch die Erwartungen der Mitarbeitenden andere geworden sind.
Gefordert wird heute weniger autoritäre Steuerung, sondern:
- Vertrauen
- Orientierung
- Beteiligung
- Flexibilität
Damit wird Führung nicht abgeschafft, sondern neu definiert.
Kein Modell passt für alle
Am Ende gibt es keine universelle Antwort auf die Frage nach der „richtigen“ Organisationsform. Entscheidend ist vielmehr, dass jedes Unternehmen selbst prüft, welche Konzepte zu seiner Kultur, Struktur und Strategie passen.
Nicht jede neue Idee ist automatisch besser als das Bestehende. Ebenso wenig sollte Bewährtes unreflektiert beibehalten werden.
Die eigentliche Herausforderung liegt darin, relevante Impulse aufzunehmen, sinnvoll zu integrieren und so weiterzuentwickeln, dass sie zur eigenen Organisation passen.
Fazit
Selbstorganisation ersetzt Führung nicht – sie verändert ihren Rahmen. Klassische Hierarchien verlieren an Dominanz, aber Führung bleibt als gestaltende, orientierende und entwickelnde Funktion erhalten.
Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt nicht im „Entweder-oder“, sondern im bewussten Zusammenspiel von Struktur und Freiheit, Stabilität und Dynamik, Führung und Selbstorganisation.